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◆ブランド力を生かして新商品の開発を進める

山口

　ブランド力を生かした新商品開発は、そのほかにどういった分野の強化をお考えですか。

吉松

　消費者のニーズに加えて商品も多様化している今、メガ･ヒット商品の開発はなかなか難しいものがあります。従って、今後の新商品の開発スタイルは、消費動向に合わせたきめ細かなマーケティングの導入により小さいヒット商品を繰り返すセグメント型へとシフトするでしょう。ただ飲料業界に限らず、今後の成長分野の重要なキーワードに環境と健康があることは間違いありませんから、健康関連市場は大きな将来性があると考えています。対象とするセグメントが小さければ小さいほどコスト高になりますが、消費者ニーズは多様化している訳ですからセグメント型の商品開発に商機を見出す作業は不可欠でしょう。従って、消費者がどういった付加価値から飲料をご購入いただけるかという｢お客さま起点｣で、健康から嗜好までを幅広く網羅した商品開発を進めたいと考えます。

山口

　｢お客さま起点｣とは具体的にどういった内容なのでしょうか。

吉松

　当社が持つ最高のアドバンテージは、各地域におけるお客さまや小売店の反応など、詳細な部分まで分析可能なデータが直販システムを活用して取れるということです。つまり各地域、さらに言えば各小売店を取り巻く環境のデータを取り詳細に分析することによって、小売店の売り場づくりや商品構成、価格設定などに関して、プロダクトアウトではなくマーケットインの提案や課題解決に生かせます。
　そうなると、飲料は飲料シーン、飲まれる情景に合わせて、商品のカテゴリーやパッケージ、プロモーションの方法などを変える必要があると思います。実際、当社は小売店の利用者層や地域性を考慮して消費者ニーズを細分化し、総合的な売り場づくりに取り組みました。その結果、例えば、４人家族の場合、おいしい期間内に飲み切れるサイズを購入する傾向が強いなど、消費者は必ずしも単価が安い商品だけを購入する訳ではないことが分かりました。従って今後は、きめ細かい地域密着営業に徹することで、より各地域に支持される商品構成や価格設定といった販売戦略を進める必要があると考えます。

山口

　今年の経営方針には｢ＳＣＭ（調達生産物流管理）変革｣｢営業の変革｣も掲げ、約19億円のコスト削減を打ち出され ています。

吉松

　原材料調達や需給、生産、物流の管理はこれまで、全国規模のＳＣＭを目的に地域ボトラーが共同出資して04年４月に設立した｢ＣＣＮＢＣ（コカ･コーラナショナルビバレッジ）｣が行ってきました。しかし、当社は４社統合で規模も拡大したことで、当社独自で西日本全体のＳＣＭを構築し、同分野の一層の効率化を図りたいと考えています。ここでは、西日本エリアにおける自己完結型の需給体制をさらに進化させ、市場やお客さまのご要望に迅速に応え、かつ的確に、よりフレッシュで安全な商品をお届けする体制を構築します。また、｢営業の変革｣に関しては商物分離の発想を取り入れ、ルーチン的な業務にはアウトソーシングも取り入れながらコスト削減に努めることで、約19億円のコスト削減の達成を目指します。
　併せて、製造設備の改善や製造ラインの見直し、製造拠点の再配置、ＦＣ（フランチャイズ）化や省人化の推進など、中長期的な視点で効率的な生産や運搬、保管を実現する体制を構築したいと考えています。その際、商流は地域密着経営を基盤とし、物流は規模の集約化により効率を追求しながら、最小投資で最大効果が得られるように対策を講じたいと考えています。現在、10年後の企業の姿やビジネスモデルを描いた上で、それを実現するための具体的な行動計画を示した中期経営計画の策定準備に取り掛かっています。

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