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●博多大丸社長 森川 善博 氏
63年に大丸入社。東京店長などを経て2002年に大阪・心斎橋店長。03年に執行役員、06年6月から現職。福岡勤務は初めてだが、人々の温かさが好きと言う。神戸店在籍時に阪神淡路大震災が起き、再建の陣頭指揮を執った経験も。趣味は画廊巡りと映画鑑賞。
質を高めてお客さまに心の満足を
2011年の博多阪急（仮称）の福岡進出や、三越、岩田屋（伊勢丹）の経営統合など、福岡の百貨店を巡る経営環境は大きく変わりつつある。激しい競争が予想される中、ライバルたちに先手を打つ形で大規模な店舗改装を終え、迎え撃つ準備は整った。百貨店市場が縮小する中、博多大丸は消費者にとって、福岡にとって、九州にとってどのような存在であり続けるのか、今後の戦略を聞いた。
聞き手／本誌編集長 山口 真一郎
◆改装で弱点イメージ改善 自主編集売り場を大幅拡充
山口
07年度をスタートとする3ヵ年計画のマスタープランを策定されました。そのプランに基づいて、現在総額40億円をかけた店鋪改装を行っておられますがその狙いと背景についてお聞かせください。
森川
これからの厳しい競争に勝ち抜くためには「他社に抜きん出たビジネスモデル」を作らなければなりません。それはマーケットに働きかける力があるかどうかです。多くのライバルに勝つためには、マーケティング力、品揃え、売り場開発力、販売サービス力、売り場環境力で差別化を図る必要があるのです。
当社は「高い利用頻度や親しみやすさ、信頼できる」といったイメージは強いのですが、「お洒落や都会的、高級」といったイメージは弱い。そのため、改装でこの点を改善する必要があったのです。加えて、当社がローコスト経営で高い営業利益率を上げていることや、松坂屋と大丸の統合によって誕生したジェイフロントリテイリンググループのノウハウを活用し効率的な運営ができることも投資の後押しとなりました。2011年には新博多駅ビルに博多阪急（仮称＝以下阪急）さんが出店し、競争はさらに激しく厳しくなっていくでしょう。社会、経済環境は大きく様変わりしており、今が改装の時期であると判断しました。店鋪の手直しは全売り場面積の7割以上に当たる6フロアの全面改装と4フロアの部分改装で、4月2日にはすべての改装フロアがオープンしました。
今回の改装には40億円のうち23億円を投資したのですが、特徴は自主編集売り場の拡充や、42の新ブランドの導入です。08年度、自主編集売り場では65億6000万円の売り上げ目標を掲げています。これからは既存のお客さまに加え、団塊ジュニアの35歳から45歳ぐらいのお客さまを新たなターゲットしてとらえていきます。この世代には新富裕層と呼ばれる方々もたくさん含まれており、いかにして大丸のお客さまになっていただくかが課題となってきます。今回のリニューアルはそういう面を補完する意味も当然含まれています。
